Системныe коды по анализу log системы Windows Server 2012

Потихоньку все глубже и глубже осваиваю MS Windows 2012. Пускай будет здесь - полезно знать и помнить.

Узнать кто перезагружал систему server 2012
Event Viewer -> Windows Logs -> System (Filter Current Log)
Event id 1074

Event id 6008 — Не штатное выключение сервера. (либо отключали электричество, либо перезагрузили через ilo)

Event id 26 — Сервер выключил УПС по истечении 20 минут. Application popup: System Shutdown

Event id 1076 Выключение системы

Event id 4478 Кто заходит на сервер с помощью RDP

Узнать кто успешно залогинился на сервере Windows Server 2008
Event id 1149

Узнать кто изменял пароль на учетную запись — Event id 4738
Параметр Password Last Set — отмечает дату когда был изменен пароль для учетной записи.
Level: Information

 Контроллеры доменов

Event ID — (Категория) — Описание

1) 675 или 4771 
(Аудит событий входа в систему)
Событие 675/4771 на контроллере домена указывает на неудачную попытку войти через Kerberos на рабочей станции с доменной учетной записью. Обычно причиной этого является несоответствующий пароль, но код ошибки указывает, почему именно аутентификация была неудачной. Таблица кодов ошибок Kerberos приведена ниже.

2) 676, или Failed 672 или 4768
(Аудит событий входа в систему) 
Событие 676/4768 логгируется для других типов неудачной аутентификации. Таблица кодов Kerberos приведена ниже.
ВНИМАНИЕ: В Windows 2003 Server событие отказа записывается как 672 вместо 676.

3) 681 или Failed 680 или 4776
(Аудит событий входа в систему) 
Событие 681/4776 на контроллере домена указывает на неудачную попытку входа в систему через
NTLM с доменной учетной записью. Код ошибки указывает, почему именно аутентификация была неудачной.
Коды ошибок NTLM приведены ниже.
ВНИМАНИЕ: В Windows 2003 Server событие отказа записывается как 680 вместо 681.

4) 642 или 4738 
(Аудит управления учетными записями)
Событие 642/4738 указывает на изменения в указанной учетной записи, такие как сброс пароля или активация деактивированной до этого учетной записи. Описание события уточняется в соответствие с типом изменения.

5) 632 или 4728; 636 или 4732; 660 или 4756
(Аудит управления учетными записями)
Все три события указывают на то, что указанный пользователь был добавлен в определенную группу. Обозначены Глобальная (Global), Локальная (Local) и Общая (Universal) соответственно для каждого ID.

6) 624 или 4720 
(Аудит управления учетными записями)
Была создана новая учетная запись пользователя

7) 644 или 4740
(Аудит управления учетными записями)
Учетная запись указанного пользователя была заблокирована после нескольких попыток входа

8) 517 или 1102
(Аудит системных событий)
Указанный пользователь очистил журнал безопасности

Вход и выход из системы (Logon/Logoff)

Event Id — Описание

528 или 4624 — Успешный вход в систему
529 или 4625 — Отказ входа в систему – Неизвестное имя пользователя или неверный пароль
530 или 4625 Отказ входа в систему – Вход в систему не был осуществлен в течение обозначенного периода времени
531 или 4625 — Отказ входа в систему – Учетная запись временно деактивирована
532 или 4625 — Отказ входа в систему – Срок использования указанной учетной записи истек
533 или 4625 — Отказ входа в систему – Пользователю не разрешается осуществлять вход в систему на данном компьютере
534 или 4625 или 5461 — Отказ входа в систему – Пользователь не был разрешен запрашиваемый тип входа на данном компьютере
535 или 4625 — Отказ входа в систему – Срок действия пароля указанной учетной записи истек
539 или 4625 — Отказ входа в систему – Учетная запись заблокирована
540 или 4624 — Успешный сетевой вход в систему (Только Windows 2000, XP, 2003)

Типы входов в систему (Logon Types)

Тип входа в систему — Описание

2 — Интерактивный (вход с клавиатуры или экрана системы)
3 — Сетевой (например, подключение к общей папке на этом компьютере из любого места в сети или IIS вход — Никогда не заходил 528 на Windows Server 2000 и выше. См. событие 540)
4 — Пакет (batch) (например, запланированная задача)
5 — Служба (Запуск службы)
7 — Разблокировка (например, необслуживаемая рабочая станция с защищенным паролем скринсейвером)
8 — NetworkCleartext (Вход с полномочиями (credentials), отправленными в виде простого текст. Часто обозначает вход в IIS с “базовой аутентификацией”)
9 — NewCredentials
10 — RemoteInteractive (Терминальные службы, Удаленный рабочий стол или удаленный помощник)
11 — CachedInteractive (вход с кешированными доменными полномочиями, например, вход на рабочую станцию, которая находится не в сети)

Коды отказов Kerberos

Код ошибки — Причина

6 — Имя пользователя не существует
12 — Ограничение рабочей машины; ограничение времени входа в систему
18 — Учетная запись деактивирована, заблокирована или истек срок ее действия
23 — Истек срок действия пароля пользователя
24 — Предварительная аутентификация не удалась; обычно причиной является неверный пароль
32 — Истек срок действия заявки. Это нормальное событие, которое логгируется учетными записями компьютеров
37 — Время на рабочей машины давно не синхронизировалось со временем на контроллере домена

Коды ошибок NTLM

Код ошибки (десятичная система) — Код ошибки (16-ричная система) — Описание

3221225572 — C0000064 — Такого имени пользователя не существует
3221225578 — C000006A — Верное имя пользователя, но неверный пароль
3221226036 — C0000234 — Учетная запись пользователя заблокирована
3221225586 — C0000072 — Учетная запись деактивирована
3221225583 — C000006F — Пользователь пытается войти в систему вне обозначенного периода времени (рабочего времени)
3221225584 — C0000070 — Ограничение рабочей станции
3221225875 — C0000193 — Истек срок действия учетной записи
3221225585 — C0000071 — Истек срок действия пароля
3221226020 — C0000224 — Пользователь должен поменять пароль при следующем входе в систему

Читать далее ...

Как стать грамотным, знающим и понимающим IT-руководителем?

          Не каждому дано стать IT-руководителем. Не каждый IT-руководитель понимает в процессах, которые он курирует или руководителей. 90 % IT-руководителей понаслышке знают какой продукт разрабатывает компания.

Вот основные черты, которыми должен обладать IT-руководитель (мое мнение).

Хранить видение компании.  IT-руководитель в состоянии видеть общую картину, а также цели и задачи компании, как на ближайший квартал, так и на несколько лет вперед. Успех не приходит в одночасье, для этого требуются годы упорной работы. IT-руководитель должен отслеживать текущие результаты, чтобы убедиться, что стратегия IT движется в правильном направлении, а также принимать решения и внедрять инновации, исходя из видения IT-стратегии.

Нести ответственность.  На IT-руководителе лежит тяжкое бремя ответственности. IT-руководитель не должен подвергать своих сотрудников лишним стрессам из-за возникающих трудностей. Он принимает удар на себя, чтобы сотрудники могли спокойно работать, и не подает вида, что ему трудно. Конечно, он не должен врать или скрывать что-то, но большинство повседневных проблем не должно касаться простых сотрудников IT-подразделения.

Искать талантливых сотрудников.  IT-руководителю нужны специалисты, которые лучше него разбираются в тех или иных областях. Нужно научиться доверять мнению специалиста в его предметной области.

Знать продукцию компании.  IT-руководитель должен быть непосредственно связан с командой разработчиков продукта или, как минимум, знать и понимать конечный продукт. Для этого необходимо тесно сотрудничать с руководителями подразделений, спрашивать о недостатках программного продукта как у рядовых пользователей, так и у руководителей среднего звена и принимать меры по той или иной ситуации.

Учиться на практике.  Нет ничего зазорного в том, если IT-руководитель подойдет к рядовому сотруднику и попросит его объяснить тот или иной нюанс в работе разрабатываемого продукта или в работе сети. Это не стыдно!

Многим вещам не учат в университетах, о них можно узнать только по ходу действия или благодаря опытному ментору.

Уметь сказать «нет».  У IT-руководителя всегда есть масса заманчивых предложений от потенциальных партнеров, сотрудников и пр. Даже если компания может себе это позволить, не стоит соглашаться на все предложения. Это позволит сохранить видение стратегии компании, а сотрудникам – сосредоточиться на поставленных задачах. Многие компании страдают от того, что у IT-руководителя слишком часто меняются цели и задачи.

Иметь техническое образование.  IT-руководителю не обязательно с головой погружаться в исходный код, но он должен понимать элементарные технические требования. Одно дело сказать» «Сделайте мне то-то и то-то», и совсем другое – понимать, как это сделать. За простым с виду заданием может скрываться масса работы, которую просто нереально выполнить с данными ресурсами или в указанные сроки.

Мыслить стратегически.  IT-руководитель должен донести цели и стратегию до каждого сотрудника. Для этого нужно разбить их на конкретные задачи и установить сроки выполнения. Компании необходим не только долговременный стратегический план развития, но и тактика его реализации. Что нужно для развития? Что этому мешает? Как наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы?

Быть гибким.  Увы, не всегда все идет по плану: поставщики повышают цены, ценные специалисты увольняются, дорогое оборудование отказывает и пр. IT-руководителю нужно уметь быстро решать проблемы, меняя тактику: реализовывать проекты в более сжатые сроки, увеличивать бюджеты проектов или даже отказаться от них. Ну и конечно, нужно уметь признавать собственные ошибки.

Мотивировать сотрудников.  IT-руководителю нужно поддерживать обратную связь с сотрудниками, особенно в трудные времена, чтобы сохранить рабочий коллектив. IT-руководитель должен опровергать негативные слухи и мотивировать сотрудников на достижение поставленных задач. Можно провести собрание или разослать мотивационные письма, но нельзя дистанцироваться от сотрудников.

Обладать хорошими коммуникативными навыками.  IT-руководитель должен быть вдохновителем масс. Ему нужно донести свои идеи до ключевых руководителей бизнеса на понятном им языке. Нельзя использовать технический жаргон или отраслевую терминологию. Речь IT-руководителя должна быть простой, ясной и убедительной. Кроме того, он должен уметь отстаивать свою точку зрения. Вежливо, но уверенно.

Быть настоящим хозяином.  IT-руководителя должны беспокоить результаты работы вверенного ему подразделения, а не собственная популярность. Выступает ли он на Правлении (собрании и т.д.) или заключает договор с партнерами, IT-руководитель всегда должен думать об интересах подразделения. Нельзя перекладывать ответственность на кого-то другого. Каждый день ему самому нужно вникать в суть всех вещей.

Только так можно стать грамотным, знающим и понимающим IT-руководителем.

Читать далее ...

ITSM: что это такое и с чем его едят?

Продолжение темы, которую я начал относительно недавно (тут). 

Написал, а потом подумал - в теории-то большинство плавают, слова  ITIL, ITSM ввергают в ступор. Поэтому и решил продолжить цикл повествований - об ITIL, ITSM и службе технической поддержки.
Первая часть - здесь.

Любой проект или даже знакомство с организацией деятельности IT-подразделения в соответствии с рекомендациями ITIL начинается с мозгового штурма, с вопросов. Но как правило все эти вопросы достаточно типичны и тривиальны - сложностей не должны вызывать.

Прежде всего необходимо определится с терминами, вызывающими путаницу. 

Управление ИТ-услугами (Information Technology Service Management, ITSM) – это сервисный процессный подход к организации работы IT-подразделения. Суть его в том, что вся деятельность IT-подразделения рассматривается в разрезе услуг, оказываемых им другим подразделениям в соответствии с соглашениями об уровне услуг. ITSM декларирует, что IT-подразделением можно управлять, основываясь на тех же принципах, которые применимы к бизнес-подразделениям.

ITIL (Information Techno-logy Infrastructure Library) – это библиотека рекомендаций, обобщающая международный опыт по организации работы IT-департаментов и разъясняющая, что надо сделать для реализации подхода ITSM. ITIIL состоит из ряда книг, каждая из которых описывает тот или иной аспект деятельности в виде набора процессов.  В ITIL описывается, как должна быть организована деятельность IT-структур.  Но там не приводятся конкретные шаги по внедрению содержащихся в ITIL рекомендаций. Конкретные методики внедрения ITSM на основе ITIL предлагают компании, которые специализируются на подобных проектах.

Как объяснить бизнесу необходимость ITSM?

Один из самых спорных вопросов. Самый распространенный ответ такой: внедрение процессной модели в соответствии с рекомендациями ITIL позволит бизнесу исходить из собственных потребностей при оценке IT-услуг и уже в соответствии с ними планировать расходы на IT и определять ключевые показатели эффективности. Кроме того, повышается прозрачность IT для бизнеса, что вместо вкладывания денег в «черную дыру IT» приводит к прогнозируемому инвестированию в развитие IT как в серьезное подспорье для бизнеса и потенциал для развития новых конкурентных преимуществ компании. Такой ответ, как правило, достаточно хорошо принимается руководством компании.

Сотрудникам же бизнес-подразделений следует объяснить, что внедрение рекомендаций ITIL обеспечит им более качественное обслуживание, сокращение времени возможных простоев и перебоев, а также быстрое рассмотрение и реакцию на все без исключения обращения в IT-подразделение. У них появится уверенность в том, что каждое обращение будет отработано по принятым правилам в установленный срок.

Как получить финансирование на проект и оценить его окупаемость?

Для получения финансирования проекта по внедрению ITSM часто необходимы убедительные обоснования. В зависимости от конкретного случая это могут быть следующие три основных аргумента.

1. Повышение прозрачности и управляемости службы IT. На практике это означает, что информационные технологии становятся объектом управления с реальной финансовой отдачей. Это требует чуть более расширенной трактовки. При внедрении основных процессов, описанных в ITIL (управление инцидентами, проблемами, конфигурациями, изменениями, уровнем обслуживания) происходит самоорганизация IT-подразделения, повышается прозрачность его деятельности. Последующее внедрение процессов управления непрерывностью, мощностями и доступностью повышает защищенность бизнеса с точки зрения IT. Внедрение процесса управления финансами приводит к росту прозрачности финансовой деятельности IT-подразделения.

2. Увеличение эффективности и направление фокуса IT-деятельности на решение задач бизнеса. Внедрение даже ограниченного набора процессов ITIL (службы Service Desk и процессов управления инцидентами и уровнем услуг) позволит организовать работу IT-подразделения таким образом, что в центре ее внимания окажется именно бизнес. IT-подразделение превратится в ориентированную на потребности бизнеса внутреннюю сервисную структуру.

Возможность передать часть функций IT на аутсорсинг. В определенный момент может оказаться, что передача части функций IT во внешнюю компанию будет эффективнее, нежели их реализация имеющимися ресурсами. Например, в подавляющем большинстве случаев внешний сайт компании целесообразнее размещать у специализированного хостинг-провайдера, а не организовывать хостинг своими силами. При этом возникает ряд вопросов, касающихся взаимодействия компании, предоставляющей услуги аутсорсинга, с заказчиком таких услуг. В случае организованного процесса управления уровнем обслуживания будет легче создать формальные критерии и правила взаимодействия заказчика и исполнителя на основе соглашения об уровне услуг.

Дополнительным аргументом может служить ответ на вопрос об окупаемости проекта по внедрению ITSM. Стоимость решения заявки на этапе промышленной эксплуатации решения, состоящего из процессной части и настроенной системы автоматизации в случае, когда внедрена часть процессов ITIL, по сравнению с ситуацией, когда не внедрен ни один из процессов, в пересчете на единицу времени оказывается ниже. Таким образом, окупаемость проекта по внедрению рекомендаций ITSM может быть вычислена для каждой конкретной организации. В простейшем случае рассчитываются стоимости единицы рабочего времени специалиста каждой из линий поддержки до и после внедрения. Более сложный расчет рассматривать не буду.

Следует ли затраты на IT распределять по бизнес-подразделениям и бизнес-пользователям?

Ответ на этот вопрос кроется в финансовой учетной политике относительно IT на конкретном предприятии. Если IT-подразделение выделена как независимый центр затрат и прибыли (то есть является самоокупаемой организацией), то затраты на IT-услуги могут быть соотнесены с конкретным бизнес-подразделением. Подобная деятельность ведется, как правило, в рамках процесса управления финансами. В этом случае IT-подразделение и бизнес-подразделения становятся полноценными участниками внутреннего рынка IT-услуг.

На практике чаще встречается ситуация, когда затраты на оказание IT-услуг аккумулируются в IT-подразделении. Она характерна для предприятий, где не внедрен процесс управления финансами, но присутствуют его элементы, например бюджетирование. При этом затраты на IT оплачиваются либо из специально созданного фонда, либо всеми бизнес-подразделениями совместно. Как правило, с ростом предприятия и IT-подразделения происходит постепенный переход от второй модели к первой, поскольку во втором случае даже при наличии распределения затрат механизм количественных оценок стоимости потребленных каждым конкретным подразделением услуг неочевиден и обычно заменяется системой пропорционального распределения затрат в зависимости от натуральных показателей, таких, как численность конкретного бизнес-подразделения или его вклад в общую прибыль компании. Ни количество, ни стоимость реально потребленных услуг при этом не учитывается.

С чего начать внедрение? Какие процессы внедрять?

Проект по внедрению рекомендаций ITIL, как и любой другой, связанный с управлением, следует начать с определения бизнес-требований и анализа состояния дел IT-подразделения. Для анализа можно применять известные методики  или самостоятельно составленные опросные листы. Как правило, дополнительно проводится анализ по бизнес-модели: делается описание того, как работает IT-подразделение в данный момент, в виде связанной совокупности бизнес-процессов. Следует отметить, что такой анализ полезен даже в случае полной деструктурированности работы IT, поскольку помогает выявить внутренние зависимости и связи, опираясь на которые, можно будет спроектировать тот или иной процесс.

Одновременно с построением картины работы «как есть» проводится анализ бизнес-требований к IT-подразделению на основе сбора и обобщения требований и ожиданий бизнеса от IT и возможностей IT-подразделения удовлетворить потребности бизнес-подразделений.

После того как сформировано представление о состоянии дел «как есть» и проанализированы требования бизнеса к IT, определяется состав процессов ITIL, которые будут внедрены, и очередность их внедрения. Другими словами, перечень процессов ITIL, которые необходимо внедрить в данной организации, вытекает из бизнес-потребностей предприятия. Тем не менее практически всегда, когда проводится внедрение процессной модели управления IT на основе рекомендаций ITIL, в том или ином виде внедряют процесс управления инцидентами. Что вполне закономерно, поскольку именно этот процесс отвечает за взаимодействие пользователей и IT-подразделения, это своего рода интерфейс между ними. Второй процесс, практически всегда рекомендуемый к внедрению, — управление уровнем услуг. В его рамках непрерывно анализируются потребности пользователей и принимаются меры к повышению качества обслуживания.

Как установить соответствие между услугами, которые бизнес желает (или ожидает) получить от IT-подразделения, и IT-услугами?

Данная задача решается путем внедрения процесса управления уровнем услуг. Нужно выделить и описать те услуги, которые IT-подразделение уже предоставляет. Затем надо определить ожидания бизнеса относительно этих услуг. После этого следует понять, какие услуги не вошли в число предоставляемых на данный момент IT-подразделением. Из полученного обобщенного спектра услуг следует исключить несущественные и неосуществимые в текущий момент. Далее предстоит составить план улучшения услуг, с определением сроков и мероприятий, в рамках которых должна быть обеспечена трансформация ожиданий бизнеса в IT-услуги (другими словами, нужно определить время и технологию вывода новых IT-услуг на внутренний рынок).

Какие фазы внедрения ITSM существуют? Что влияет на его успешное завершение?

Классический проект по внедрению процессной модели в соответствии с рекомендациями ITIL действительно может проходить в несколько фаз, это такие как: аудит IT-службы предприятия, определении бизнес-требований и ожиданий от IT, выявлении слабых мест в управлении IT-подразделением, определении состава процессов ITIL, подлежащих внедрению. Следом за реализацией этих фаз необходимо определить систему для автоматизации выбранных процессов. Результаты аудита и выбора процессов ITIL, а также средства автоматизации представляют руководству предприятия и сотрудникам IT. Наконец, после этого осуществляется последовательное внедрение каждого из названных выше процессов. Оно идет в несколько этапов: разработка технического задания или технических требований на внедрение процесса; описание внедряемого процесса; определение требований к системе автоматизации; описание настроек системы автоматизации; настройка системы автоматизации; опытная эксплуатация.

Успех проекта определяется несколькими факторами: 
1. он зависит от поддержки руководства предприятия: поскольку во время проекта практически всегда неизбежны столкновения интересов и структурные изменения, поддержка руководства может принести неоценимую пользу. 
2. успех проекта зависит от профессионализма реализующей его команды. 
3. от того, как проект принимается сотрудниками IT-подразделением и бизнес-подразделений, то есть от того, насколько полно команда внедрения смогла донести цели и задачи проекта в целом, а также определить личностную мотивацию в рамках данного проекта для каждого конкретного сотрудника.

Обязательно ли организовывать Service Desk?

Внедрение службы Service Desk целесообразно по нескольким причинам. Большинство современных средств автоматизации предусматривает возможность регистрации инцидентов самим пользователем (посредством Web-форм, например). Однако пользователь порой не в состоянии квалифицированно определить суть инцидента. Но даже если он может провести самостоятельную классификацию, все равно требуется уточнение (или, как минимум, подтверждение) специалиста. Автоматизированный ввод инцидентов самим пользователем не отменяет механизма ввода и диспетчеризации оператором Service Desk, поскольку в ряде случаев пользователь просто не имеет возможности завести заявку (инцидент) для автоматической обработки (например, при отсутствии технической возможности доступа к интерфейсу Service Desk).

Наличие Service Desk обеспечивает единую точку входа. Это очень важно, поскольку отпадает необходимость выстраивать персональные отношения с IT-специалистами, и пользователь всегда знает, куда ему обратиться с проблемами.

При отказе от Service Desk более вероятно возникновение «очередей» заявок у высококвалифицированных IT-специалистов, которые будут совершенно неэффективно тратить свои ресурсы. Запуск же квалифицированной службы Service Desk позволяет спустя некоторое время разрешать до 70% заявок на первой линии благодаря накоплению базы знаний и другим преимуществам правильно организованных процессов. Это экономит время высокооплачиваемых специалистов, и они могут направить его для решения более важных задач. Оставшиеся 30% заявок маршрутизируются таким образом, что гарантируется их скорейшее решение.

При отсутствии службы Service Desk ее функции выполняет все IT-подразделение.

Как оценить численность сотрудников Service Desk?

Количество операторов первой линии — нелинейная величина, которая зависит в основном от общего числа сотрудников компании, от их умения использовать информационные технологии, от характера их работы, а также от степени квалификации оператора.

В целом, исходя из накопленного опыта, можно утверждать, что на тысячу пользователей достаточно трех-пяти операторов Service Desk.

Нельзя ли обойтись при внедрении рекомендаций ITIL без автоматизированной системы?

Можно обойтись и без внедрения автоматизированной системы, аккумулируя информацию, необходимую для функционирования каждого конкретного процесса в электронных таблицах или бумажных журналах, и организуя документооборот с помощью электронной почты. Но это существенно снизит эффективность внедренных процессов. Кроме того, развитие IT будет постоянно тормозиться из-за низкой эффективности и больших временных издержек конкретных IT-процесса, что может негативно повлиять на качество процессов, связанных с основной деятельностью предприятия.

Если в компании уже есть система учета заявок, обязательно ли внедрять специализированный продукт для управления IT?

Все зависит от состава процессов, которые планируется внедрять, и от возможностей существующей системы. Если речь идет лишь о процессе управления инцидентами, то скорее всего, существующая система будет способна обеспечить его автоматизацию на каком-то уровне. А если в планах стоит, например, внедрение процессов управления финансами и активами, то вероятно придется переходить на специализированную систему, которая позволит автоматизировать эти процессы.

Может ли ITSM помочь при внедрении ERP (CRM и т.д.)?

Если в организации внедрен один или несколько процессов в соответствии с рекомендациями ITIL, безусловно, может. Служба Service Desk возьмет на себя ответы на запросы пользователей и регистрацию инцидентов, связанных с новой системой. Эти инциденты будут разрешаться в рамках процесса управления инцидентами, анализироваться и использоваться для выявления проблем в рамках процесса управления проблемами. Разрешение инцидентов будет происходить путем проведения изменений в рамках процесса управления изменениями, а информация о конфигурации инфраструктуры будет постоянно актуальной вследствие работы процесса управления конфигурациями. Расчет мощностей, требуемых для внедрения новой системы, будет проведен в рамках процесса управления мощностями, в рамках процесса управления доступностью будут сформированы требования, удовлетворение которых обеспечит требуемый уровень доступности. В рамках процесса управления непрерывностью будет сформирован план обеспечения непрерывности для ERP-системы, финансы на приобретение требуемых серверов и поддержку программно-аппаратного комплекса формируются в рамках процесса управления финансами, мероприятия по обеспечению безопасности конфиденциальных данных в ERP будут обеспечены в рамках процесса управления безопасностью. Далее, имея организованную в соответствии с определенными регламентами IT-подразделение, легче проводить планирование внедрения, поскольку при четкой организации деятельности IT повышается прозрачность и управляемость IT.

Отдельно следует рассмотреть параллельное внедрение ERP и ITSM. В этом случае вероятность успешного завершения каждого из проектов будет ниже, чем при последовательном внедрении. Дело в том, что и тот и другой проект относятся к так называемым «стрессовым» проектам, требующим перестройки как IT-подразделения, так и бизнес-подразделений. Таким образом, на время параллельного внедрения ERP и ITSM повышается нагрузка на сотрудников, возрастает неопределенность и влияние человеческого фактора, в итоге значительно повышаются риски подобного проекта.

Чем ITSM может помочь при организации аутсорсинга?

ITSM позволит организовать правильные отношения между поставщиком и потребителем аутсорсинговых услуг. Если эти отношения строятся на основе формального соглашения об уровне услуг, которое разработано и описано в рамках процесса управления уровнем услуг, то неважно, кто именно является поставщиком — внутренний ИТ-отдел или внешняя компания.

Обязательно ли использовать консалтинг при внедрении ITSM?

Порой проще и выгоднее использовать компанию-консультанта, имеющую опыт внедрения проектов, связанных с ITSM, чем создавать свою команду. Тем более что после завершения проекта наверняка возникнет вопрос, что будет делать его команда. Распущена? Переведена на другие проекты? Как правило, внедрение рекомендаций ITIL — это совместный проект с внешней компанией-консультантом.

Что будет, когда закончится проект?

Формальное окончание проекта совсем не означает, что проект завершен, поскольку в компании начинается ежедневная рутинная работа по улучшению качества обслуживания пользователей, обеспечению доступности и непрерывности IT-услуг, разрешению инцидентов, локализации проблем и т.д. Так что в широком смысле, однажды начавшись, проект по внедрению рекомендаций ITIL никогда не заканчивается.

Читать далее ...

Как включить буфер обмена в VMWare vSphere Client

Продолжаю мучать VMWare.

Как оказалось по умолчанию буфер обмена не включен и когда нужно скопировать какой-нибудь код и или файл - а буфера нет, то впадаешь в уныние. По умолчанию в настройках виртуальных машин VMWare vSphere буфер отключен, но его можно включить. Для этого выключаем виртуалку и открываем ее свойства. Далее на вкладку Options – Advanced – General, жмем кнопку Configuration Parameters…

В открывшемся окне жмем кнопку Add Row и добавляем два новых значения —isolation.tools.copy.disable и isolation.tools.paste.disable со значениями false.

Запускаем виртулаку и пользуемся такой привычной вещью, как буфер обмена.

P.$.

Буфер можно активировать еще и на самих хостах, как это сделать описано в статье — Clipboard Copy and Paste does not work in vSphere Client 4.1 and later (1026437).

Читать далее ...